Sig. Renner, ricorda le condizioni di produzione alla FAULHABER nel 1983, quando ha iniziato a lavorare per l'azienda?
A quei tempi la produzione nello stabilimento in Mozartstraße era caratterizzato da postazioni di lavoro manuali. A Schönaich si producevano solo motori a spazzole, la cui produzione era suddivisa in tre ambiti (avvolgimento, produzione dei componenti e produzione finale) basati sul processo di produzione. Quasi sempre le richieste e gli ordini superavano le nostre capacità di consegna. Ad esempio, quando un cliente ordinava 100 motori (che a quei tempi era un ordine grande!) spesso potevamo fornirne solo 50. A quei tempi non c'erano computer in azienda. L'intera pianificazione dei singoli pezzi e dei gruppi avveniva per mezzo di schede rubrica. Avevamo uno schedario nel reparto acquisti, uno nel magazzino e uno nel reparto di programmazione della produzione. Tutte le annotazioni nelle schede venivano fatte a mano. Così, nel peggiore dei casi, avevamo quattro diversi livelli di scorte per uno stesso pezzo: uno nel reparto acquisti, uno nel magazzino e uno nel reparto di programmazione della produzione, e poi la scorta effettiva, che spesso era stabilita sul posto dall'addetto alla programmazione della produzione prima di confermare l'ordine.
Dunque la domanda era maggiore dell'offerta?
A quei tempi la domanda di motori FAULHABER continuava a crescere. Una tappa importante fu raggiunta quando ricevemmo un ordine di oltre 700.000 motori da consegnare entro un anno. Era il doppio del volume di produzione normale. La forte crescita e lo sviluppo positivo degli affari che ne derivò ci permisero di costruire in seguito il nuovo edificio in Daimlerstraße, dove ci trasferimmo nel 1990.
Che provvedimenti adottò il reparto produzione per far fronte all'aumento della domanda?
L'aumento di manodopera, sia maschile che femminile. Una parte della soluzione fu l'introduzione di un cosiddetto «turno delle casalinghe». Mentre prima lavoravamo con un unico turno, questo passo ci dette altre quattro ore al giorno di capacità produttiva. Essenzialmente fu così che prese l'avvio la nostra produzione su doppio turno. Le postazioni di lavoro erano disposte una accanto all'altra. Alcuni degli operai addetti all'assemblaggio sedevano spalla a spalla. Fu necessario convincere gentilmente l'amministratore delegato dell'epoca, il Sig. Klingberg, a togliere la sua Mercedes dal garage per installare immediatamente due presse a iniezione Arburg.
C'era già concorrenza a quei tempi?
All'inizio non tanto, ma la rapida espansione del mercato fece emergere, tra le altre cose, alcuni concorrenti in forte crescita. Ormai non si assegnavano più gli ordini, piuttosto bisognava presentare offerte. Per consentire una struttura dei costi in grado di farci restare concorrenziali in termini di prezzi, la produzione venne automatizzata in modo sistematico e costante. Nel giro di 10 anni quasi tutti gli assemblaggi e gran parte del montaggio finale furono parzialmente o completamente automatizzati. Il numero di varianti continuava a crescere. Le soluzioni di azionamento personalizzate in base al cliente erano e sono ancora al centro del successo di FAULHABER. L'enorme numero di pezzi e numeri identificativi a tutti i livelli dell'elenco pezzi non poteva più essere organizzato con schede: alla fine c'erano 2-3 schedari uno accanto all'altro! La soluzione fu un sistema di pianificazione e gestione della produzione, che fu introdotto nel 1991. Da quel giorno i computer diventarono imprescindibili.
In che modo le richieste del mercato hanno influito sullo sviluppo di nuove tecniche di azionamento?
La crescente importanza dell'elettronica anche nella tecnica di azionamento e la caduta dei prezzi dei componenti elettronici, unita all'aumentare della loro quantità, hanno creato nuovi utilizzatori per i motori di piccole dimensioni. FAULHABER ha aumentato notevolmente le proprie capacità di sviluppo prodotti e ha introdotto una serie di nuove linee di motori. Vari azionamenti brushless, i motori a rotore piatti, i motori passo-passo, gli encoder integrati e i necessari controlli di posizione e velocità sono diventati i componenti centrali della nostra gamma di prodotti. Per il reparto produzione ciò ha portato ad un naturale aumento delle linee di assemblaggio.
Com'è riuscita FAULHABER ad organizzare economicamente una gamma di prodotti così ampia?
Il numero estremo di varianti non poteva più essere organizzato economicamente mantenendo scorte di prodotti vendibili. La soluzione fu la produzione su richiesta. Ciò comportò lotti di dimensioni notevolmente inferiori che non potevano essere automatizzati in modo economico a tutti i livelli degli elenchi pezzi. Per ottenere una struttura dei costi economica, abbiamo aperto stabilimenti di produzione in Ungheria e Romania, espandendoli costantemente. Il nostro modello commerciale si era evoluto da quello di fornitore di motori a quello di fornitore di sistemi di azionamento personalizzati e su ordinazione.
Ma il fatto di produrre in sedi diverse non comporta anch'esso dei problemi?
In termini di organizzazione della produzione, produrre su richiesta in varie sedi è sempre stata e rimane una grande sfida. La nostra risposta a questo problema è la «PRODUZIONE SINCRONIZZATA NEGLI STABILIMENTI ». Abbiamo usato carte radar per valutare e migliorare costantemente il disimpegno di tutte le sedi della rete di produzione. Programmi CIP, gestione dell'officina, strutture kanban, riduzione dei tempi di lavorazione, capacità flessibili e linee a U sono solo alcune delle caratteristiche. Sono particolarmente lieto del successo della produzione sincronizzata negli stabilimenti di produzione, che nel 2018 ci è valsa il primo posto nella categoria «Montaggio eccellente di piccole serie» nell'ambito del concorso «Factory of the Year» (Fabbrica dell'anno).
Che importanza riveste per FAULHABER il fatto che tutti i dipendenti siano qualificati in tutti gli stabilimenti?
Per noi ogni dipendente rappresenta un investimento importante. Ogni dipendente che riceve una formazione in FAULHABER per 3-4 anni sarà poi qualificato per più di 100 compiti. Si tratta di un aspetto portato avanti coerentemente in tutte le sedi. Ogni stabilimento di produzione di ogni sito è stato attrezzato e organizzato in maniera uniforme. Si tratta di un prerequisito importante per una produzione sincronizzata tra le varie sedi. Che sia in Ungheria, in Romania, in Svizzera o in Germania, l'ambiente di produzione distintivo di FAULHABER è subito riconoscibile. Ciò comprende anche la formazione sistematica. Se hai formato una persona per 3 anni, si tratta di un investimento assoluto. Infatti ci vuole un tempo incredibilmente lungo prima che le competenze specifiche relative ad una gran varietà e a numerose linee di prodotti diversi vengano assimilate al punto da poter essere utilizzate in modo produttivo.
Parliamo dell'attuale situazione globale: fino a che punto FAULHABER è a prova di crisi?
Darwin era convinto che alla fine la specie che ha più successo non è la più forte ma la più adattabile. Questa nozione tratta dalla teoria dell'evoluzione è un buon orientamento anche per le aziende. Per noi di FAULHABER non è diverso: in passato abbiamo dovuto adattarci spesso a nuovi scenari.
La pandemia di COVID-19 e le sue conseguenze hanno causato e continuano a causare uno sconvolgimento senza precedenti della catena di approvvigionamento globale. E non parlo solo di carta igienica (risate). Improvvisamente, determinati materiali hanno smesso di essere disponibili. I tempi di consegna, ad esempio, per i componenti elettronici, sono aumentati da quelle che prima erano 16 settimane a 52-104 settimane: come facciamo a sapere di quali e quanti pezzi avremo bisogno tra 1-2 anni?
L'invasione dell'Ucraina da parte della Russia crea nuove incertezze, specialmente per quanto riguarda le materie prime e il settore energetico. Sorgono nuove sfide per la produzione e la pianificazione della produzione, la gestione delle capacità, i materiali e l'intera organizzazione. Ancora una volta ci vuole quella flessibilità che FAULHABER ha dovuto dimostrare tante volte in passato e che rappresenta la soluzione più promettente. Saranno necessari vari cambi di paradigma. In passato la massima dell'industria era «just in time». Ora invece abbiamo bisogno di metodi nuovi e aggiornati per mantenere le capacità di consegna.
Ha fatto riferimento a un cambio di paradigma: cosa intende dire esattamente?
Parliamo ad esempio di integrazione verticale: se non è possibile procurarsi pezzi e prodotti esternamente con sufficiente certezza, dobbiamo esaminare bene se possiamo produrli internamente. I componenti per ingranaggi, le scatole di ingranaggi con ingranaggi interni o i pezzi torniti sono esempi che siamo già riusciti ad integrare con successo. Attualmente stiamo prendendo in considerazione altri pezzi.
Bisogna poi mantenere scorte di pezzi e componenti che non è fattibile produrre internamente. Un buon esempio sono i semiconduttori e i cuscinetti a sfera. Per il tipo e il volume delle scorte, la parola chiave è previsione. Per riuscire a portare a termine le consegne in sospeso in tempi congrui sono necessarie capacità flessibili lungo tutta la catena di trasformazione.
In un'epoca in cui l'approvvigionamento di materiali è incerto, la capacità di effettuare consegne viene prima della riduzione dei costi. Altre possibili soluzioni sono l'instaurazione e il rafforzamento di rapporti commerciali con i fornitori regionali, la riduzione della dipendenza da singoli paesi fornitori o singole aziende fornitrici e l'adesione ad associazioni di acquisto.
Cerchiamo di comprendere tempestivamente le mutevoli necessità dei mercati in tutte le regioni di vendita e facciamo confluire le nostre conclusioni nelle previsioni, negli investimenti e nei progetti.
È così che assicuriamo di prendere le migliori decisioni possibili in fatto di approvvigionamento di materiali, gestione delle capacità e potenziamento delle linee di produzione.
Come decidete in che ambiti investire?
Abbiamo stabilito con successo una comunicazione funzionante tra tutti i responsabili delle vendite e le regioni: dai responsabili delle vendite sul campo all'alta dirigenza, tutte le istanze interessate contribuiscono con informazioni importanti che ci aiutano e prendere le decisioni giuste. Questa è la base su cui pianifichiamo i nostri investimenti. Non avevamo mai investito come quest'anno e continueremo su questa strada negli anni a venire.
In questo contesto ci aiuta la struttura omogenea dell'azionariato familiare: FAULHABER è sempre stata disponibile ad investire il capitale necessario in buone idee. La fiducia che gli azionisti ripongono nell'azienda è ricambiata dalla fiducia dei dipendenti nell'azionariato e nell'azienda. E questo è sempre stato ed è ancora un fattore di successo estremamente importante.
Guardiamo per esempio alla produzione in camera bianca che abbiamo appena avviato in Germania. Al suo interno realizziamo i primi prodotti medicali che vengono impiantati nel corpo, nonché prodotti per l'automazione della produzione di semiconduttori. Si tratta di prodotti che devono essere estremamente precisi e clinicamente puliti. Se questi progetti avranno successo, tra 3-4 anni potremmo avere 50, 60 o 70 posti di lavoro nella produzione in camera bianca di Schönaich.
Secondo Lei quale direzione prenderà FAULHABER in futuro?
Secondo me dobbiamo vedere le sfide attuali come opportunità. La nostra strategia per i mercati di riferimento ci aiuta ad analizzare i principali mercati con crescita futura.
Il futuro risiede ad esempio nella robotica e nell'automazione industriale. Dovunque guardiamo oggi, che sia logistica, industria agricola o tecnologia medicale e di laboratorio, la robotica è un mercato enorme e tutti i robot hanno bisogno di motori, e di motori a basso consumo, perché di solito i robot mobili non vogliono trascinarsi dietro un cavo; vogliono invece lavorare in modo flessibile e muovendosi liberamente nello spazio, il che significa che hanno bisogno di una batteria. Se all'interno c'è una batteria, il consumo di energia è cruciale. Se il consumo di energia è cruciale, noi e la nostra tecnologia FAULHABER siamo in testa.
Questi sono i fattori di successo per i mercati del futuro – noi siamo FAULHABER!