M. Renner, vous souvenez-vous des conditions de production chez FAULHABER lorsque vous avez commencé à y travailler en 1983 ?
À l'époque, la production de la Mozartstraße se caractérisait par des postes de travail manuels. Le site de Schönaich ne fabriquait que des moteurs à balais et la production était divisée en trois divisions (bobinage, production d'assemblage et assemblage final), en fonction du processus appliqué. La plupart du temps, les demandes et les commandes dépassaient nos capacités de livraison. Par exemple, lorsqu'un client commandait 100 moteurs (ce qui était une grosse commande !), nous ne pouvions souvent en fournir que 50. ll n'y avait pas d'ordinateurs dans l’entreprise à l’époque. Toute la planification des pièces individuelles et des assemblages était réalisée à l'aide de fiches d'indexation. Nous avions chacun une boîte de fiches pour les achats, l'entrepôt et la planification de la production. Toutes ces fiches d'indexation étaient remplies manuellement. Ainsi, dans le pire des cas, nous avions quatre niveaux de stock différents pour la même pièce : un pour les achats, un pour l'entrepôt, un pour la planification de la production et le stock réel qui était souvent déterminé par le planificateur de production sur site avant de confirmer la commande.
La demande était donc supérieure à l'offre ?
La demande de moteurs FAULHABER n'a pas cessé de croître à cette époque. Nous avons franchi une étape importante en recevant une commande de plus de 700 000 moteurs à livrer en un an. Cela représentait le double de notre production annuelle d'alors. La forte croissance et l'évolution positive des affaires qui en a résulté nous ont permis de construire le nouveau bâtiment de la Daimlerstraße dans lequel nous avons emménagé en 1990.
Quelles mesures ont été prises par la production pour faire face à la demande croissante ?
Une augmentation de la main d'oeuvre, aussi bien masculine que féminine. L'introduction d'une « équipe des femmes au foyer » faisait partie de la solution. Nous ne travaillions auparavant qu'avec des équipes uniques : cette mesure nous a octroyé quatre heures de capacité de production supplémentaires par jour. C'est ainsi que nous avons commencé à travailler en double équipe. Les postes de travail ont été aménagés les uns après les autres. Certains ouvriers d'assemblage étaient assis côte à côte. Il a fallu convaincre gentiment la directrice générale de l'époque, Mme Klingberg, de sortir sa Mercedes du garage pour permettre l'installation immédiate de deux presses à injection Arburg.
Y avait-il déjà de la concurrence à ce moment-là ?
Pas tellement au début, mais le marché en pleine expansion a conduit à l'apparition rapide de quelques concurrents à forte croissance. Les commandes n'étaient plus allouées, mais devaient faire l'objet d'un appel d'offres. La production a été automatisée de manière systématique et cohérente afin de permettre une structure de coûts qui nous autorise à rester compétitifs en termes de prix. En l'espace de 10 ans, presque tous les assemblages et des parties importantes de l'assemblage final ont été partiellement ou entièrement automatisés. Le nombre de variantes n'a cessé d'augmenter. Les solutions d'entraînement spécifiques au client étaient déjà à l'époque et sont encore aujourd'hui au coeur du succès de FAULHABER. L'énorme quantité de pièces et de numéros d'identification à tous les niveaux de la nomenclature ne pouvait plus être organisée à l'aide de fiches d'indexation. À la fin, il y avait deux ou trois boîtes de fiches l'une à côté de l'autre ! La solution a consisté à introduire un système de GPAO en 1991. Les ordinateurs sont dès lors devenus indispensables.
Comment les exigences du marché ont-elles influencé le développement de nouvelles technologies d'entraînement ?
L'importance croissante de l’électronique, aussi dans la technologie d’entraînement, et la baisse des prix des composants électroniques pour un volume en pleine augmentation ont généré de nouvelles applications pour les petits moteurs. FAULHABER a massivement renforcé ses capacités de développement de produits et introduit plusieurs nouvelles gammes de moteurs. Différents entraînements sans balais, les moteurs à rotor plat, les moteurs pas à pas, les codeurs intégrés, ainsi que les contrôleurs de mouvement et de vitesse requis sont devenus des composants essentiels de notre gamme de produits. Pour la production, cela a naturellement impliqué un nombre croissant de chaînes de montage.
Comment FAULHABER a-t-il réussi à gérer économiquement une gamme de produits aussi vaste ?
La multitude de variantes ne pouvait plus être organisée économiquement par le maintien de stocks de produits vendables. La solution était la production à la demande. Cela impliquait des tailles de lots nettement plus petites, qui ne pouvaient pas être automatisées de manière économique à tous les niveaux de nomenclature. Afin d'obtenir une structure de coûts économique, nous avons lancé les sites de production en Hongrie et en Roumanie que nous avons constamment développés. Notre activité est passée du statut de fournisseur de moteurs à celui de fournisseur de systèmes d'entraînement spécifiques au client et à la commande.
Le fait de produire sur plusieurs sites n'a-t-il pas engendré certaines difficultés ?
Pour l’organisation de la production, la production à la demande sur plusieurs sites a été et reste un défi de taille. Notre réponse à ce problème est la « production synchronisée sur site ». Nous avons utilisé des graphiques en radar pour évaluer et améliorer en permanence les performances de tous les sites du réseau de production. Les programmes de processus d'amélioration continue, la gestion des ateliers, les structures Kanban, la réduction des délais d'exécution, les capacités flexibles, les lignes en U font partie de cette réponse. Je suis très heureux que notre mise en oeuvre réussie de la production synchronisée sur site ait été reconnue en 2018 en remportant la première place du concours « Usine de l'année » dans la catégorie « Production des petites séries exceptionnelles ».
Quelle est l'importance pour FAULHABER de la qualification des employés sur tous les sites ?
Pour nous, chaque employé est un important investissement. Tout employé ayant suivi une formation de 3 à 4 ans chez FAULHABER est ensuite qualifié pour plus de 100 postes. Cela est mis en oeuvre de manière cohérente sur chaque site. Chaque installation de production sur chacun des sites a été équipée et organisée de manière uniforme. C'est une condition importante pour obtenir une production synchronisée entre les sites. Que ce soit en Hongrie, en Roumanie, en Suisse ou en Allemagne, l'environnement de production propre à FAULHABER est immédiatement reconnu. Cela inclut également la formation systématique. Lorsque vous avez formé quelqu'un pendant 3 ans, c'est un investissement absolu. En effet, il faut énormément de temps pour que le savoir-faire spécifique, y compris celui de la grande variété et des nombreuses lignes de produits différentes, soit intériorisé au point de pouvoir être utilisé de manière productive.
Parlons de la situation générale actuelle : Dans quelle mesure l'entreprise FAULHABER est-elle à l'abri de la crise ?
Darwin était convaincu que les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, mais celles qui s'adaptent le mieux. Ce constat de la théorie de l'évolution est aussi une bonne ligne directrice pour les entreprises. Il en va de même pour nous, chez FAULHABER : par le passé, nous avons souvent dû nous adapter à de nouvelles conditions-cadres.
La pandémie de COVID-19 et ses conséquences ont provoqué et continuent de provoquer un bouleversement sans précédent de la chaîne d'approvisionnement mondiale, et je ne parle pas seulement du papier toilette (rires). Tout à coup, les matériaux n'étaient et ne sont plus disponibles. Les délais de livraison, par exemple pour les composants électroniques, sont passés de 16 semaines à 52 voire 104 semaines. Comment pouvons-nous savoir de quelles pièces nous aurons besoin dans un ou deux ans et en quelle quantité ?
L'invasion de l'Ukraine par la Russie crée de nouvelles incertitudes, particulièrement pour les matières premières et dans le secteur de l'énergie. De nouveaux défis apparaissent pour la production et la planification de la production, la gestion des capacités et des matériaux, et pour l'ensemble de l'organisation. La flexibilité, dont FAULHABER a dû faire preuve à maintes reprises auparavant, est à nouveau requise et constitue la solution la plus prometteuse. Cela nécessitera différents changements de paradigme. Alors que l'adage de l'industrie était « juste à temps » par le passé, nous avons désormais besoin de nouvelles méthodes adaptées pour maintenir les capacités de livraison.
Vous évoquez des changements de paradigme. Qu'entendezvous par là exactement ?
Prenons l'intégration verticale, par exemple : lorsqu'il est impossible de se procurer les pièces et les produits à l'extérieur avec un certain degré de certitude, nous devons réfléchir sérieusement à la possibilité de les produire en interne. Les pièces d'engrenage, les boîtiers à engrenage interne ou encore les pièces tournées sont des exemples que nous avons déjà intégrés avec succès. D'autres pièces sont actuellement à l'étude.
Les pièces et les composants qu'il n'est pas possible de produire en interne doivent être conservés en stock. Les semi-conducteurs et les roulements à billes en sont de bons exemples. La prévision consiste à définir le type et le volume du stockage. Des capacités flexibles tout au long de la chaîne de processus sont nécessaires afin de pouvoir traiter les livraisons interrompues dans un délais raisonnable.
En période d'approvisionnement incertain en matériaux, la capacité à livrer prévaut sur la minimisation des coûts. D'autres solutions possibles sont l'établissement et le renforcement des relations avec des fournisseurs régionaux, la réduction de notre dépendance vis-à-vis de pays ou d'entreprises fournisseurs individuels et l'adhésion à des groupements d'achat.
Nous nous efforçons de comprendre très tôt les besoins changeants des marchés dans toutes les régions de vente et nous intégrons nos conclusions dans nos prévisions, nos investissements et nos projets.
Tout ceci nous permet de prendre les meilleures décisions possibles en matière d'approvisionnement en matériaux, de gestion des capacités et d'expansion des lignes de production.
Comment choisissez-vous les domaines d'investissement ?
Nous avons réussi à mettre en place une communication efficace entre tous les responsables des ventes et les régions. Des responsables commerciaux sur le terrain à la direction générale, toutes les personnes impliquées fournissent des informations importantes qui nous aident à prendre les bonnes décisions. C'est sur cette base que nous planifions nos investissements. Nous n'avions jamais autant investi que cette année et nous continuerons sur cette voie dans les années à venir.
La structure homogène et familiale de l'actionnariat nous facilite les choses. FAULHABER a toujours été prêt à investir le capital nécessaire dans les bonnes idées. La confiance accordée à l'entreprise par les actionnaires est réciproque à la confiance des employés envers les actionnaires et l'entreprise, ce qui était et reste un facteur de succès extrêmement important.
Prenons l'exemple de la production en salle blanche que nous venons de lancer en Allemagne. Nous y fabriquons les premiers produits médicaux qui seront implantés dans le corps et des produits pour l'automatisation de la production de semi-conducteurs. Ces produits doivent être extrêmement précis et cliniquement propres. Si ces projets se développent bien, nous pourrions avoir 50, 60, 70 emplois dans la production en salle blanche à Schönaich d'ici 3 à 4 ans.
À votre avis, quelle direction l'entreprise FAULHABER va-telle prendre à l'avenir ?
Je pense que nous devons considérer les défis actuels comme des opportunités. Notre stratégie de marché cible nous aide à analyser les futurs secteurs de croissance les plus importants.
Il s'agit, par exemple, de la robotique et de l'automatisation industrielle. Aujourd'hui, la robotique constitue un marché énorme, que ce soit dans le secteur de la logistique, de l'industrie agricole ou de la technologie médicale et de laboratoire. Tous les robots ont besoin de moteurs et ces moteurs doivent avoir une faible consommation d'énergie parce que les robots mobiles ne veulent généralement pas traîner un câble derrière eux, mais aimeraient travailler de manière flexible et libre dans la pièce, ce qui signifie qu'ils ont besoin d'une batterie. S'il y a une batterie à l'intérieur, la consommation d'énergie est cruciale. Et lorsque la consommation d'énergie est cruciale, l'entreprise et la technologie FAULHABER sont les chefs de file.
Ce sont des facteurs de réussite pour les marchés de l'avenir – Nous sommes FAULHABER !